ステークカジノ 200 ボーナスが変われば、組織力が変わる

2016年06月24日

京セラコミュニケーションシステム株式会社
加藤 孝信

私共の部門では、主にアメーバ経営を導入された企業様に対するステークカジノ 200 ボーナス教育や経営幹部教育、そして新入社員教育と色々な階層に対する教育事業を担わせていただいております。今回はその中で、ある食品製造販売業様の導入事例を基に、ステークカジノ 200 ボーナス教育の必要性について考えて参ります。

その企業様では、アメーバ経営を導入され約2年が経過しましたが、リーダー教育が十分にできておらず、組織として思うように機能せず、部門間連携が図れていないという課題を持たれ、リーダー教育を担わせていただきました。対象は、現場を担うミドルマネジメント層である部長、課長クラスの皆様で、営業・製造・開発・管理部門から選抜された方々、約20名が一堂に会して、3回にわたって実施させていただきました。テーマは、「ステークカジノ 200 ボーナス」「ベクトル合わせ」「部下育成」ということで行いました。

当初は、各部門がトップ方針に基づき、決められた目標の達成に向けて取り組まれ、あまり部門間で連携を図ろうとはされていませんでした。また、必要な情報も積極的に取りに行こうとされず、むしろ、待ちの姿勢であり、受身な仕事をされている方が多く、目標達成できないことに対しても「しようがない」といった諦めムードもある状態でした。製造現場において、仕事が忙しいことが続き、疲弊しているようにも見えました。製造現場のステークカジノ 200 ボーナスの方々の表情を見ていると、言葉数が少なく、暗い雰囲気が漂っていました。開発部門のステークカジノ 200 ボーナスの方々は、プライドが高く、自分たちがヒット商品をつくっているという自負があり、その点は素晴らしいのですが、他部門の意見を積極的に取り入れようという姿勢は見られませんでした。営業部門や管理部門においても同様に、他部門との関わりがあまり見らませんでした。

それが、回を重ねる内に、自分たちの取り組みがうまくいかないのは、他ステークカジノ 200 ボーナスのせいだという考え方から、自分たちに何が足りなかったのかという捉え方に変わり、解決に向けて、協力体制が図れるようになってきました。今では、ステークカジノ 200 ボーナス間連携も図れ、大きく変わってきています。

では、なぜ変われたのかと言えば「リーダー自身がリーダーとしての仕事を担われるようになってきた」と考えています。私共では、ステークカジノ 200 ボーナスとは、（1）部下の生活を守る、（2）部下に夢を語る、と教えられています。つまり、部下の育成がステークカジノ 200 ボーナスの中で重要なことなのです。そのお客様では部門内と部門間において、リーダー自身が積極的にコミュニケーションを図られるようになったことが大きな要因だと考えます。

教育というのは、現場の仕事を通して、ステークカジノ 200 ボーナスが部下に教えていくということであり、そのためにも、トップの考え方に基づき、ステークカジノ 200 ボーナスの考え方が会社として共通の価値観になっているのか、定期的にメンテナンスをしていく機会を設ける必要があるのではないかと考えます。

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